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红花岗供销社:“三融三建”促“三变” 供销改革勇当先

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2017年6月中华全国供销合作总社明确由红花岗区供销社(以下简称区社)承担“规范建立社有资产管理委员会”专项试点任务以来。按照总社要求,在省、市社的指导下,区社积极尝试,勇于创新,探索出了“三融三建”模式,实现了社有资产的保值增值,拓宽了为农服务领域,提升了为农服务质量。目前,区社13家下属单位共有固定资产93处,建筑面积共34776平方米,评估价值约为2.4亿。

立足“三个层面”,凝聚思想共识。

认真进行分析研判,统一认识推动改革试点。

在收到总社的通知后,区社党委从试点工作如何开展,需要解决什么问题,最终达到什么效果入手,多次召开专题研判分析会议,充分听取领导班子,中层干部,系统职工以及基层社、社属企业管理人员等各类人群的意见、建议,并积极主动与省社、市社对接,找准问题、明确方向。最终整理出了区社开展试点工作的“三利三弊”即组织机构健全,但缺乏资金管理监督的专业性;资产点多面广(目前有社有资产全资企业3个,社有资产控股企业3个,传统老企业2个,基层供销社4个,业务管理范围辖红花岗区、汇川区、新蒲新区、南部新区四个行政区),但产权不明确,经营管理方式落后,资产使用效益低下、方式落后;区社领导班子年龄梯次结构合理,但缺编严重,且基层人员老化长期未有新人补充。认清区社的现况后,系统上下发现只有理顺资产管理体制,对现有资产进行清产核资,使社有资产收益最大化,才能破解区社存在的种种困难与问题,改革试点势在必行。

全面落实主体责任,形成合力深化改革试点

红花岗区委、区政府对试点工作高度重视,成立了由区政府主要领导为组长,分管领导为副组长,区属各相关部门为成员的规范建立社有资产管理委员会专项试点工作领导小组,明确部门职责。将开展规范建立社有资产管理委员会专项试点工作纳入区委、区政府深化供销合作社综合改革的重点任务,同安排、同部署、同落实。先后出台了《红花岗区深化供销合作社综合改革实施意见》《红花岗区规范建立社有资产管理委员会专项试点工作实施方案》等文件;区委、区政府主要领导多次主持召开专题会,听取专题汇报,研究解决相关困难和问题。从2018年起,区政府每年预算200万元专项资金用于供销社深化改革。同时将专项试点作为2018年全区综合改革任务之一,写入政府工作报告,进一步深化供销社综合改革。经区编委会研究同意,2018年为区社选调人员1名,公开招考人员1名,从人、财、物上保障供销社深化改革和全国专项试点工作的顺利开展。

改变传统思维模式,解放思想助力改革试点。

在试点改革中,区社坚持问题导向,深入基层社、下属企业调研、座谈,了解现在的经营状况以及服务水平,征求企业经营管理者、基层社党员职工以及农户对改革试点方向的意见、建议和看法,力争转变传统思维定式,走出一条实事求是并且可行的改革道路。省、市社先后多次前往区社指导试点工作,并牵头组织前往江西南昌市社、湖南浏阳市社、遵义市国资委等地学习、调研,引入国企的先进管理经验,对照其它试点单位找差距、看问题、理思路,最终确定了改革试点工作方向:即按照理事会授权、监事会监督,成立“遵义市红花岗区供销合作社联合社社有资产管理委员会”(以下简称社资委),通过理事会授权,由社资委以加强资产管理、监督为目的,参与社有资产清产核资、明晰产权、建立台账等工作,并将工作中的方法、措施用制度的形式固定,并在制度执行中根据发现的新情况、新问题进一步修改完善制度,探索一条改制中供销社规范管理社有资产的体制机制,为组建区供销集团打好基础,确保社有资产不流失和保值增值。

探索“三融三建”,深化改革创新。

与专业团队融合建社资委,明确职能、理顺关系

以区社党委、理事会为召集人,成立了社资委。社资委主任由理事会主任兼任,副主任由分管资产管理和财务审计的副主任兼任,财务审计科、资产运营管理科、合作指导科、经济发展科、监事会办公室、全资(控股)社有企业代表、社有企业职工代表、供销社社员代表,法律、经济、审计等专业人士作为成员。其职能是对基层社、社有企业进行经营指导、资产管理以及有效监督,并对基层社、社有企业决策进行专业评估,为理事会、党委的最终决策提供专业建议。其定位为在区社党委领导下,经理事会授权的社有资产管理机构,是对监事会开展社有资产管理监督的有效补充。为保障社资委的良好运转,建立了联席会议制度,每季度至少召开一次联席会议,对社有资产运营质量进行分析评估。社资委成立以来,召开联席会议3次,项目讨论评审会12次,出具专业的建议报告、工作总结等10份,有效发挥了专业人员的专业性,降低了社有资产投资风险。

(二)与具体业务融合建工作方法,强化管理,提升效益。

按照社资委的定位及职能明确双重工作法。针对监督、管理职能,由社资委根据企业实际情况通过制度完善、量化考核、明确行业发展方向等工作方式、方法发挥其职责。针对基层社、社有企业的重大经营决策确定社资委则采取五步工作法来推进相关工作。五步工作法即:第一步由基层社、社有企业提交经营决策建议报社资委,第二步由社资委选派人员进行实际调研分析,第三步由选派人员向社资委通报调研情况并出具相应的建议方案,第四步社资委形成决策建议报理事会审核,第五步重大决策由理事会审核研究后报区社党委。为实现社有资产的保值增值,社资委对《社有资产综合管理制度》《社有企业负责人薪酬制度》、《社有企业年度经营业绩考核办法》等相关制度提出了修改意见,推动区社职能转变和社有企业改革发展,有效行使监督权、管理权和运营权等。

(三)与资产管理融合建供销集团,明晰权属、搭建平台。

试点工作启动后,区社按照实施方案,明确将组建供销集团作为社资委发挥资产管理“智囊”作用,实现对社有资产科学管理的重要抓手。为此,区社首先针对现在资产底数不清,情况不明等问题,对基层社、下属企业进行了清产核资,工作完成后社资委立即对资产评估报告、财务审计报告进行分析并出具了相关工作总结;其次根据清产核资的实际情况,启动了基层社、下属企业不动产权属登记,完成股权构成、资产状况和运营情况的登记造册;最后聘请法律服务机构会同社资委一起进行集团组建把关,拟定《遵义市红花岗供销集团有限公司组建方案》,有效推进供销集团的组建。与此同时,社资委全程参予区社下属两家企业因拆迁所引发的资产纠纷,针对两家企业的实际情况出具多套比选方案用于解决纠纷,并作为改制不彻底企业资产处置的模板将分配性质固化,保证资产的保值增值。

三、注重“三大转变”,促进供销发展

(一)体制上由行政化向专业化转化,激发企业内身动

在试点工作开展前,区社对基层社、下属企业的考核多偏向于行政化考核,企业经营管理者干事创业积极性低,多数抱着守着租金过日子的想法,企业年年亏损,工资数年不变。开展试点工作后,拟定了《红花岗区供销社下属单位及企业年度经营业绩考核办法》,将考核指标划分为经济、管理等几类,以经济效益为中心,确保经营性资产保值增值,实现资本收益最大化和可持续发展,同时拟定了《红花岗区供销社社有企业负责人薪酬制度实施方案》,将考核结果与绩效奖励挂钩,企业负责人经营效益良好时其年终绩效考核奖励最高可达10万余元,充分调动了系统管理者的工作热情,下属基层社、企业经营状况得到极大改善。试点工作启动以来,社资委介入工作,区社下属企业提出涉及社有资产纠纷的诉讼7宗,胜诉4宗,3宗在审理过程中,挽回经济损失319万元。

(二)模式上由粗放化向科学化转变,实现资产动态监管

长久以来,因企业改制不彻底,区社常常因社有资产的权晰不明确、收益使用混乱以及资产管理和处置等问题增加信访维稳压力。社资委成立后,开展了对基层社、下属企业的建档立制工作,对系统的现行制度、人员构成、股权情况、资产状况、经营管理方式等建立了专业档案;通过电子档案对企业资产、人员、薪资等实行动态监管,变更后第一时间对现有档案进行修改完善,最终执行的《社有资产管理办法》《人事管理制度》《收入分配制度》《重大事项报批制度》《内部审计制度》《接待管理制度》《管理人员借用公款管理暂行办法》等规章制度,极大地改善了过去低效的运行管理模式,并在运行过程中不断完善、改进,具有供销社特色的专业管理模式逐渐形成。推行资产管理责任制,由各基层社、企业根据自己现有的资产状况,明确全年的经济、管理目标,对管理好、成效明显的单位和个人,给予必要的奖励或表彰,对因管理不力造成社有资产损失的给予处罚和赔偿,情节严重的还将追究其法律责任,使资产管理工作步入有序规范的轨道。

下一步,在上级社和区委、区政府的领导下,区社将加快步伐,开拓创新,进一步充分发挥社资委的有效作用,在实际工作中不断完善其工作职能及工作方法,实现社有资产的保值增值,推动乡村振兴,提升为农服务水平。


                                                   (红花岗区供销社)




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